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Estrategias e-business y gestión
del cambio en las grandes organizaciones:
De las viejas burocracias a las "e-burocracias"
ABSTRACT
Las
estrategias e-business y gestión del cambio que están desarrollando
la mayoría de las grandes organizaciones y/o viejas burocracias
apuntan hacia una transformación del modelo de negocio e invitan
a sus miembros a cambiar para compartir conocimientos y relacionarse
entre ellos (E2E) y con la empresa (B2E), así como con los
clientes (B2C), proveedores y partners (B2B) a través de la
red. Las NTIC e Internet son la clave y se habla de gestión
del conocimiento (knowledge management), teletrabajo (e-work),
teleformación (e-learning) y comercio electrónico (e-commerce).
Se inician algunos proyectos estratégicos de cambio, pero
la cosa no acaba de cuajar. Los viejos y pesados dinosaurios
continúan moviéndose con demasiada lentitud y no son capaces
de cambiar a los ritmos y/o velocidades que exigen los tiempos
de Internet.
Palabras
clave:
· aprendizaje
· cambios
científico-tecnológicos
· gestión
del conocimiento
· nueva
economía
· organizaciones
Para
empezar… (1)
Las
tecnologías de la información (TI) nos trajeron la informatización
de las organizaciones y la mejora de los procesos, pero pocas
cosas cambiaron en la estructura organizacional y comunicacional
de las grandes organizaciones. La convergencia de las tecnologías
de la información y la comunicación (TIC) y el desarrollo
de Internet nos han traído la ‘webización’ de las organizaciones,
una mejora de las comunicaciones y una mayor facilidad de
acceso a la información, pero pocas cosas han cambiado igualmente.
Las viejas burocracias devienen, pues, ‘e-burocracias’ pero
continúan siendo burocracias.
En
efecto, aun desarrollando estrategias e-business y
de transformación del modelo de negocio, las estructuras organizativas
y relacionales de estas grandes organizaciones continúan siendo
innecesariamente jerárquicas y burocratizadas. Salvo raras
excepciones, aún persisten los modelos ‘tayloristas’ en sus
maneras de hacer, de organizarse, de comunicarse, etc.
Todavía
existen en la mayoría de las organizaciones, aun en la era
de la información y del conocimiento, una cultura organizativa
muy burocratizada, departamentalizada y basada en la desconfianza.
Este
contexto organizativo no contribuye en absoluto a la creación
de conocimiento y/o desarrollo personal, profesional y organizacional.
Antes al contrario, contribuye a la creación de barreras y
obstáculos al aprendizaje, innovación y creatividad. Las nuevas
formas de liderazgo, basadas en el conocimiento y en la confianza,
el trabajo en equipos multidisciplinares y la implantación
de nuevas formas organizativas basadas en el poder de los
proyectos y en la potenciación de las estructuras profesionales
y de procesos, continúan siendo la gran asignatura pendiente
en estas grandes organizaciones.
Éstas,
en la mayoría de los casos, ignoran, infrautilizan y despilfarran
el conocimiento organizativo y el talento de sus miembros.
Y, paradójicamente, esa es la cultura organizativa que poseen,
transmiten y reproducen creando así una especie de bucle melancólico.
Cultura, por lo demás, muy alejada de los modelos de organizaciones
aprendientes y del conocimiento, así como de las culturas
organizativas innovadoras, que propician la creatividad y
el desarrollo organizacional, personal y profesional de sus
miembros en el seno de la organización y, en definitiva, el
talento individual y organizativo.
Los
discursos
y las prácticas
Lo
paradójico de la situación es que desde las cúpulas directivas
llaman al cambio continuamente; dicen a sus miembros que deben
cambiar y desarrollan enormes programas y proyectos estratégicos
de cambio, pero no tocan y/o no intervienen en la cultura
organizacional. Apelan y resaltan la importancia del talento
(individual y organizativo) como elemento clave y diferenciador
para la sostenibilidad de las ventajas competitivas de la
organización, pero no crean las condiciones favorables y/o
sistemas de recompensas para que estos talentos y conocimientos
tácitos emerjan.
Conservan
las estructuras burocratizadas, aunque algo menos; jerarquizadas,
aunque también algo menos; y las formas tradicionales de entender
y hacer las cosas, aunque también con ligeros retoques. Por
ejemplo, introducen y generalizan el uso del correo electrónico
y foros de debate virtuales, disponen de webs, portales, canales,
etc. donde acceder y compartir información, pero continúan
sin remover las barreras organizativas para aprender y cambiar.
Esto es, de viejas burocracias pasan a ‘e-burocracias’ pero
continúan siendo burocracias.
Y,
si conservan todo esto, también es lo que perciben y aprenden
sus miembros, convirtiéndose, pues, en "su" aprendizaje organizativo
y/o forma de percibir la organización. Así pues, dado que
el aprendizaje organizativo está asociado a la capacidad de
la organización para transformarse y cambiar, cambian poco
porque aprenden poco y/o más de lo mismo.
Estrategias
de cambio y aprendizaje organizacional
La
cuestión a debatir, pues, sería si estas estrategias de cambio
evolutivo y de aprendizaje adaptativo que comportan cambios
de reducida envergadura en la organización, o pequeños ajustes
en el comportamiento organizativo, que no implica el replanteamiento
de las "teorías en uso organizativas" o las asunciones básicas
que orientan la acción organizativa, es la más adecuada para
la transformación de estas grandes burocracias y el desarrollo
de los aprendizajes y/o el talento de sus miembros, o, por
el contrario, se debería adoptar una estrategia de cambio
no meramente evolutivo y de aprendizaje generativo, que sí
entrañaría necesariamente el replanteamiento de las "teorías
en uso organizativas" y, como consecuencia, cambios profundos
en el comportamiento organizativo.
Conviene
advertir que no se trataría tanto de realizar cambios revolucionarios,
aunque pudiera parecerlo, sino que frente a las estrategias
de cambio evolutivo y aprendizaje adaptativo, que es el que
se está llevando a cabo en la mayoría de estas grandes organizaciones
y que, desde mi punto de vista, es una forma lenta de entender
el cambio y los aprendizajes que no sé muy bien si se lo podrán
permitir en la era de Internet, esbozaría y/o apuntaría para
la reflexión y el debate una alternativa de cambio "no meramente
evolutivo y de aprendizaje generativo", que sí entrañaría
necesariamente el replanteamiento de las "teorías en uso organizativas"
y, como consecuencia, cambios profundos en el comportamiento
organizativo.
Esto
no significa que deba desaparecer toda la estructura jerárquica
de las viejas burocracias, ni mucho menos la jerarquía. Ésta
siempre existirá, pero de forma diferente. Como mantienen
algunos autores, en las empresas del futuro la jerarquía deberá
ser necesariamente multiforme, esto es, tendrá diversas formas
y no atenderá sólo a la estructura de posición (organigrama).
Algunos gurús las definen como empresas heterárquicas, esto
es, organizaciones con jerarquías de distintas clases.
La
verdad es que, si nos fijamos bien, toda organización tiene
tres estructuras y/o sistemas que se solapan y/o superponen.
La de posición que se muestra en los organigramas de la empresa,
la profesional que nos proporciona información acerca de las
habilidades de los empleados, y la estructura de procesos
que nos muestra lo que se está haciendo en realidad a través
de proyectos y actividades.
El
problema que tienen la mayoría de estas viejas burocracias
es que sólo se reconoce jerarquía en la estructura de posición
y no en la profesional y/o de procesos. Dependiendo del lugar
que se ocupe en el organigrama se tendrá más o menos obsesión
por saberlo y controlarlo todo. Y este es el gran error histórico
de las organizaciones, sobre todo de las grandes, porque tienden
a burocratizarse, departamentalizarse y a introducir rigideces
en los procesos de cambio y, en consecuencia, barreras al
aprendizaje organizacional.
No
debemos olvidar que aprender es cambiar. Todo aprendizaje
supone un cambio y viceversa. Pero no todos los cambios equivalen
al mismo aprendizaje, al igual que no todos los aprendizajes
significan el mismo cambio.
La
estrategia de cambio evolutivo y aprendizaje adaptativo que
se está llevando a cabo en la mayoría de las grandes organizaciones
y/o viejas burocracias es, desde mi punto de vista, errática
e inadecuada porque persiste en el error histórico de reconocer
jerarquía sólo en la estructura de posición, esto es, más
de lo mismo.
Por
eso, aunque los líderes formales llamen al cambio y/o a la
transformación para el futuro, en el marco de las estrategias
e-business y de gestión del conocimiento que muchas
de ellas están desarrollando, poco van a cambiar y/o transformar
aunque sus miembros comiencen a hacer las cosas de otra manera,
así como a relacionarse entre ellos (B2E) y con sus clientes
(B2C) y proveedores (B2B) a través de la red.
Nuevos
protagonistas: los trabajadores del conocimiento
La
estrategia de cambio que definía como "no meramente evolutivo",
que no revolucionario, y de aprendizaje generativo sí debe
intervenir necesariamente en la estructura de posición, esto
es, en la jerarquía y en el peso del organigrama en la organización.
Éste, al igual que los directivos y/o líderes formales, aunque
deben seguir desempeñando una función esencial, ya no deben
ser los únicos actores, protagonistas y/o estrellas. Ahora,
en las empresas del siglo XXI existen otros protagonistas
y/o mejor dicho, co-protagonistas y estos son los trabajadores
del conocimiento, líderes informales, líderes emergentes estrechamente
vinculados con la estructura profesional y de procesos.
Como
mantienen la mayoría de los gurús del management, ante
la creciente complejidad del panorama del conocimiento, es
necesario reforzar el poder de las estructuras profesionales
y de procesos. Las empresas en general y las grandes organizaciones
en particular necesitan líderes de proyectos más fuertes,
además de campeones intelectuales con suficiente poder.
No
obstante lo anterior, como también mantienen algunos autores,
habría que ser prudentes y muy cuidadosos para no pasar de
la burocracia a la ad-hocracia y/o meritocracia, sino
buscar un sabio equilibrio entre las tres estructuras jerárquicas
y/o de poder. Esto es lo que los expertos llaman empresas
heterárquicas.
Y
este es el cambio "no meramente evolutivo" al que me refería
y el único que es capaz de producir aprendizajes generativos
en la organización, liberando las barreras actuales para el
aprendizaje organizacional y acelerando el proceso de cambio
y/o transformación para ganar el futuro y seguir siendo líderes
en la nueva economía.
Notas
[1]
- © 2004, Rafael Casado Ortiz es Licenciado en Sociología
Industrial y del Trabajo por la Universidad Complutense de
Madrid (UCM) y diplomado-experto en Gestión del Conocimiento
y Capital Intelectual por el Instituto Universitario Euroforum-Escorial,
INSEAD y la UCM. Ha sido responsable de proyectos de teleformación
y red del profesorado, así como Jefe de Proyectos e-business
en la Dirección de Desarrollo y Formación de Recursos Humanos
de Telefónica de España. Ha escrito varios artículos y ha
impartido diversos cursos y conferencias sobre las aplicaciones
e impactos sociales de las NTIC (teletrabajo, teleformación
y gestión del conocimiento). En la actualidad es Presidente
del foro de investigación y acción participativa (fiap)
para el desarrollo de la sociedad del conocimiento.
http://www.fiap.org.es, mail:info@fiap.org.es
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Casado Ortiz
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